“Struktura organizative dhe
marrja e vendimeve”
1. Tiparet thelbesore te struktures organizative
Strukturimi organizativ eshte nje
nga ceshtjet qe ka terhequr gjithmone vemendjen e studjuesve dhe te menaxhereve
te praktikes.
Struktura e brendshme e nje
organizate ka nje ndikim te ndjeshem jo vetem mbi performancen, por ajo na
ndihmon per te shpjeguar dhe parashikuar sjelljen e njerezve ne organizate.
Qartesia e struktures, e marredhenieve hierarkike, e detyrave qe duhet te
kryeje individi, grupet e punes kane influence ne formimin e qendrimeve dhe te
motivimit per te dhene nje performance te nje niveli te larte.
Ne ndertimin e struktures duhet
te merren ne konsiderate edhe karakteristikat e individeve. Njerezit te cilet i
perafrohen ne natyren e tyre pershkrimit te bere nga McGregory ne teorine X
kane tendence te kene nje orientim burokratik dhe preferojne me shume
formalizim, rregulla te percaktuara dhe shkalle mjaft te vogel autonomie, qe do
te thote se ata preferojne nje strukture mekanistike kundrejt asaj organike, e
cila eshte me pershtatshme per individet qe i perafrohen pershkrimit te bere ne
teorine Y.
Struktura, manaxhimi dhe
funksionimi i organizatave do te variojne per shkak te diferencave ne natyren
dhe tipin e tyre, ne objektivat dhe sjelljen e njerezve qe jane te punesuar ne
to.
Gjate procesit te strukturimit
organizativ duhet te mbahet parasysh si me poshte:
v
Struktura duhet te pasqyroje objektivat dhe
planet.
v
Struktura duhet te reflektoje autoritetin ne
dispozicion te manaxhimit te nje organizate.
v
Struktura organizative duhet te pasqyroje
mjedisin e saj. Ajo nuk mund te jete kurre statike. Nuk ka asnje strukture
organizative qe te operoje me mire nga te gjitha ne te gjitha llojet e situatave.
Nje strukture organizative efektive varet nga situata.
v
Perderisa organizata eshte e perbere nga
njerezit, grupimi i aktiviteteve dhe marredheniet e autoritetit ne nje
strukture organizative duhen percaktuar duke marre ne konsiderate natyren, zakonet,
psikologjine dhe qendrimin e njerezve.
Struktura organizative ne vetvete
perbehet nga tre komponente:
v
Kompleksiteti, i cili i referohet shkalles apo
madhesise ne te cilen aktivitetet e organizates jane te detajuara apo te
diferencuara.
v
Formalizimi, i cili i referohet madhesise ne te
cilen jane te standartizuara punet brenda nje organizate te dhene.
v
Centralizimi, i cili i referohet shkalles ne te
cilen autoriteti eshte i perqendruar ne majen e piramides se manaxhimit.
2. Struktura organizative dhe rrjedhja e informacionit
Shpesh, problemi me te cilin
ballafaqohen manaxheret eshte se vendimarresi dhe informacioni jane larg
njeri-tjetrit. Menyra e ndertimit te strukturave organizative shpesh behet
pengese per marresin e vendimeve, per shkak te humbjes se informacionit nga nje
nivel i struktures ne tjetrin. Disa nga problemet qe e kane burimin ne
strukturen e organizates jane:
v
Vendndodhja.
Anetaret e kompanise qe duhet te marrin pjese ne vendime mund te ndodhen ne
vende te ndryshme. Me rritjen e organizatave eshte e natyrshme qe manaxheret te
jene ne qytete te ndryshme apo edhe ne vende te ndryshme. Largesia fizike e
vendimarresve shpesh i detyron organizatat t’i marrin vendimet ne menyre te
centralizuar, jo sepse kjo eshte metoda me e mire, por sepse ajo kushtezohet
nga struktura organizative.
v
Orientimi
i komunikimit. Kanalet e komunikimit ne organizatat e medha synojne te jene
me teper vertikale, sesa horizontale. Per vendimet jorutine, pikat ne te cilat
mblidhet informacioni zakonisht ndodhen ne fund te zinxhirit te komandes dhe
shpesh jane shume larg (disa nivele) marresve te vendimeve. Kjo con ne vonesa
dhe keqinterpretime te informacionit. Edhe per vendimet rutine, kur mbledhesit
e informacionit dhe marresit e vendimeve mund te jene me prane njeri-tjetrit,
zbatuesit e ketyre vendimeve jane disa nivele larg. Per marrjen e vendimeve
strukturat me efektive jane ato qe kane me pak nivele, pra ku marresit e
vendimeve, zbatuesit dhe mbledhesit e informacionit jane afer njeri-tjetrit.
Ne kontekstin organizacional
informacioni luan dy role te rendesishme:
-
Manaxheret duhet te mbledhin dhe perpunojne
informacionin, me qellim qe te konkludojne nese ekziston ndonje problem apo jo.
-
Informacioni eshte i nevojshem edhe pas marrjes dhe
zbatimit te vendimit, me qellim qe te percaktohet efektiviteti i alternatives
se zgjedhur.
Ekzistojne disa faktore baze qe
ndikojne ne kompleksitetin e informacionit te nevojshem:
-
Pasiguria e
problemit. Sa me e madhe te jete shkalla e pasigurise se problemit me te
cilin ndeshemi, aq me e madhe duhet te jete sasia e informacionit te mbledhur
dhe te perpunuar. Per problemet jorutine, te paperseritshme, nevojitet ndertimi
i strukturave te komunikimit qe sigurojne informacionin e nevojshem. Ne keto
raste strukturat e decentralizuara jane me te pershtatshmet, ndersa ne rastin e
problemeve rutine, te perseritshme, kanalet e komunikimit mund te jene te
krijuara me pare, gje qe mundeson perdorimin e rrjeteve te centralizuara te
mbledhjes se informacionit.
-
Numri i
elementeve qe perfshihen. Situata e vendimit komplikohet nga madhesia e
organizates, numri i aktiviteteve qe perfshihen ne vendim dhe numri i
zgjidhjeve qe do te jepen. Secili nga keta faktore kerkon rritjen e sasise dhe
cilesise se informacionit.
-
Ndervaresia e
vendimeve. Ne situatat kur marrja e nje vendimi kerkon vendime te tjera,
nevojitet nje nivel me i larte komunikimi midis departamenteve, grupeve te
punes dhe vendimarresve.
Ne varesi te mjedisit te marrjes
se vendimeve, ndryshojne edhe nevojat per informacion.
§
Nevojat per informacion ne nje mjedis te
qendrueshem dhe te sigurt.
Manaxheret te cilet operojne ne
nje mjedis te pandryshueshem, perqendrohen ne kerkimin e informacionit lidhur
me efektivitetin e zbatimit te alternatives se zgjedhur, si dhe per vleresimin
e performances kundrejt objektivave. Ndryshimet e mjedisit nuk kane ndonje
ndikim te madh ne vendimet e marra, prandaj perpjekjet per evidentimin e ketyre
ndryshimeve duhet te jene minimale.
Rreziku ketu qendron ne faktin se
kompanite, te cilat per nje kohe te gjate kane operuar ne mjedise te
qendrueshme mund te neglizhojne ne mbledhjen e informacionit. Prandaj, edhe ne
kushtet e nje mjedisi te qendrueshem duhet te mblidhet vazhdimisht informacion,
qe qellim qe ti paraprihet ndonje ndryshimi te mundshem te ketij mjedisi.
§
Nevojat per informacion ne kushte pasigurie
Marresit e vendimeve sa me teper
te ndeshen me ndryshime te mjedisit te organizates, aq me teper duhet te
investojne per mbledhjen e informacionit. Pasiguria shpesh nenkupton burime
shtese per mbledhjen dhe vleresimin e informacionit. Pra mblidhet edhe
informacion shtese qe ka te beje studimet e vazhdueshme te mjedisit. Rreziku
ketu qendron ne faktin se kostoja e mbledhjes se informacionit mund te jete
shume e larte dhe shpesh mund ti kaloje te ardhurat qe rrjedhin nga marrja e
vendimit.
3. Struktura organizative dhe marrja e vendimeve
Struktura e nje organizate
materializon rrugen ne te cilen merren vendimet, si dhe percakton rolin e
secilit anetar te organizates ne marrjen e vendimeve.
Ne varesi te mjedisit ne te cilin
operojne strukturat ndahen ne mekanistike dhe organike.
Kur mjedisi i jashtem eshte
stabel ne organizate manifestohen parimet e manaxhimit klasik. Keto organizata
kane struktura mekanistike te cilat karakterizohen nga nje linje e forte
autoriteti, specifikim i larte i puneve, nga nje hierarki kontrolli, autoriteti
dhe komunikimi. Ne strukturat mekanistike formalizimi, specializimi dhe
standartizimi jane te larte, ndersa decentralizimi eshte ne nivele mjaft te
uleta. Strukturat mekanistike jane te ngjashme me strukturat burokratike.
Struktura organizative e ketyre kompanive duhet te orientohet nga projektimi
klasik.
Ne mjedise dinamike apo te
ndryshyeshme, shfaqen strukturat fleksibel te cilat quhen struktura organike.
Keto struktura karakterizohen nga linja fluide komunikimi, pershkrim jo i qarte
i puneve, kontroll nga eksperte, decentralizim i marrjes se vendimeve, pak
rregulla e procedura si edhe pak nivele manaxhimi e komunikimi. Ne strukturat
organike formalizimi, specializimi dhe standartizimi jane ne nivele te uleta,
ndersa decentralizimi eshte ne nivele mjaft te larta. Strukturat organike jane
te ngjashme me strukturat ad’hokratike. Struktura organizative e ketyre
kompanive duhet te orientohet nga projektimi neoklasik.
Ne varesi te madhesise se
organizates strukturat ndahen net e thjeshta dhe komplekse.
Strukturat me nje ose dy nivele
manaxheriale, me nje numer te kufizuar punonjesish si edhe me nje diapazon te
ngushte te detyrave jane te thjeshta. Keto struktura kane nje shkalle te ulet
formalizmi dhe autoriteti zakonisht eshte i perqendruar tek nje person i vetem,
ndersa lidhjet epror-vartes kane me teper karakter informal. Jane
karakteristike per organizatat e vogla, ndersa strukturat komplekse jane
karakteristike per biznesin e mesem dhe te madh.
Nder strukturat e thjeshta
permendim strukturen organizative lineare, ndersa nder strukturat komplekse
permendim strukturen organizative dhe te stafit, strukturen organizative
matricore, strukturen me ekipe dhe strukturat rrjetore.
v
Struktura vertikale kundrejt asaj horizontale
Niveli i larte
i specializimit ne organizatat me strukture vertikale ndihmon ne krijimin e
grupeve te vogla, homogjene, mundesia e dyfishimit te puneve eshte me e ulet
dhe manaxheret duke pasur me pak vartes do ti kushtohen me teper marrjes se
vendimeve. Ne kete strukture linjat e komunikimit jane te qarta dhe vendimet
mjaft te lehta per tu marre. Ne kete strukture realizohet nje mbikqyrje dhe
kontroll i mire. Por kjo strukture ka edhe disavantazhe. Nje nder to eshte
drejtimi burokratik. Specializimi i mgushte ndihmon marrjen e vendimeve
operacionale dhe taktike, por pengon marrjen e vendimeve strategjike sepse
punonjesit e organizates njohin vetem pjesen e tyre te problemit, kane nje
vizion te ngushte per problemin. Nga ana tjeter, bashkimi i te gjitha pjeseve
te interesuara per te marre nje vendim eshte nje pune e veshtire dhe e
kushtueshme. Struktura vertikale krijon nje distance mjaft te madhe midis
nivelit te larte te drejtimit dhe atij te ulet si veshtiresi komunikimi dhe
probleme te motivimit dhe moralit. Ekzistenca e shume niveleve rrit koston
administrative per shkak te numrit te madh te manaxhereve dhe eproret kane
tendence qe te nderhyjne me teper sesa duhet ne punet e vartesve. Nderkohe qe
ekzistojne veshtiresi ne komunikim sepse informacioni duhet te kaloje nepermjet
shume shkalleve derisa te arrije ne nivelet e uleta. Po ashtu, edhe kalimi i
informacionit nga poshte-lart ka veshtiresi, ngadalesi e mundesi deformimi te
tij.
Ne organizatat
me strukture horizontale vendimet mund te merren shume shpejt prej njerezve qe
kane njohuri te pergjitheshme per problemet qe shqyrtohen dhe ekziston nje
shkalle e larte delegimi te vendimeve nga lart-poshte. Ne marrjen e vendimit
mund te angazhohen shume njerez. Kjo gje rrit moralin dhe zvogelon barrierat e
statusit, keshtu qe manaxhimi e ka me te lehte te qendroje ne kontakt me
problemet dhe interesat e punonjesve, ndersa komunikimi behet balle per balle
gje qe minimizon humbjet dhe crregullimin e informacionit, si dhe krijon mundesine
e feedback-ut. Mbi te gjitha shpenzimet per marrjen e vendimeve jane me te
vogla. Kosto administrative eshte relativisht e ulet.
Strukturat horizontale kane disa
disavantazhe. Manaxheret duhet te kene njohuri te gjera dhe te marrin vendime
duke mos pasur nje njohje shume te mire te problemit. Morali mund te jete i
larte nga pjesemarrja ne vendim-marrje, por ekzistojne mundesite e stresit, si
rezultat i pergjegjesive te medha qe merren persiper. Nje stres i tille mund te
ndikoje ne qartesine dhe logjiken e marrjes se vendimeve. Kontrolli i eprorit
mbi vartesit ka tendence te zvogelohet per shkak se ai duhet te mbikqyre nje
numer te madh vartesish.
Duke i balancuar dy strukturat,
struktura horizontale ka disa cilesi qe e bejne me superiore ne krahasim me ate
vertikale. Marrja e vendimeve ne termat e kostos, shpejtesise, saktesise dhe
ruajtjes se moralit do te lehtesohej ne rast se do te shmangej numri i tepert i
niveleve ne organizate.
v
Strukturat e decentralizuara kundrejt atyre te
centralizuara
Ne strukturat e
centralizuara mund te merren vendime me te qarta dhe me shpejt te cilat
perndryshe do te ishin te vonuara dhe do te beheshin object kompromisi per
interesa te ndryshme. Mundesite per specializim jane me te medha, keshtu qe
njohurite dhe kualifikimi i marresve te vendimeve do te jete me i plote. Marrja
e vendimeve eshte me pak e kushtueshme per shkak te ekonomise se shkalles dhe
uljes se shpenzimeve administrative. Duke e privuar deri ne shkalle te caktuar
pavaresine e nennjesive, organizatat e centralizuara perpiqen te minimizojne
konfliktet midis anetareve. Organizatat e centralizuara e kane me te lehte te
zbatojne nje politike standarde, keshtu qe vendimet perputhen me misionin e
organizates. Organizatat e centralizuara kane me teper structure vertikale se
horizontale, prandaj ne to shfaqen problemet qe u permenden per strukturat
vertikale. Pervec kesaj, ne to vihet re nje stil mekanik i marrjes se
vendimeve.
Organizatat
moderne sot po synojne drejt nje strukture te decentralizuar. Avantazhet e decentralizimit
shihen ne faktin se vendimet qe merren jane te lidhura ngushte me nivelin
operacional te punes, duke u lehtesuar keshtu, si marrja e informacionit ashtu
edhe zbatimi. Vendimet merren nga disa nivele manaxheresh qe i ndihmojne ata te
perfitojne ne drejtim te karrieres, motivimit dhe angazhimit.
v
Struktura matricore (komplekse) kundrejt asaj
lineare (e thjeshte)
Ne strukturat
lineare kemi nje linje direkte te komandes nga lart-poshte, linja te
drejteperdrejta te autoritetit dhe te pergjegjesise dhe te percaktuara qarte,
linja te qarta komunikimi dhe nje bashkepunim funksional i departamenteve mbi
baza hierarkike. Eshte nje strukture e thjeshte dhe e lehte per t’u zbatuar ne
praktike. Vendimet merren shpejt pasi menaxheri mund te veproje pa u konsultuar
me njeri tjeter, pervec eprorit te tij te drejteperdrejte.
Kjo strukture perben skeletin
baze te te gjithe organizimit dhe mbeshtetet ne dy parime themelore: parimi i
zinxhirit te komandes ( cdo vartes ka vetem nje epror), dhe ne parimin e
zinxhirit skalar (cdo manaxher eshte epror per ate qe vjen me poshte ne
hierarkine e manaxhimit).
Kjo strukture paraqet edhe
disavantazhe. Cdo manaxher ka pergjegjesi te plote per te gjithe aktivitetin e
njesise se tij, por ai s’mund te jete specialist per gjithcka. Ngarkesa e madhe
ne pune e menaxhereve pergjegjes ja kufizon atyre kohen per t’u marre me
aktivitete manaxheriale te rendesishme te tilla si planifikimi etj. Duke pasur
autoritet por edhe pergjegjesi te plote per aktivitetet e njesise se tyre,
manaxheret mund tu kushtojne pak rendesi objektivave te pergjithshme te
organizates. Kriteri per nje vendim te mire mund te jete thjesht:” A i sherben
ai interesave te departamentit?”. Nga ana tjeter, nje perqendrim kaq i madh ne
njesite e tyre sjell veshtiresi praktike per koordinimin nderdepartamental.
Organizimi
matricor eshte strukturuar ne menyre te tille qe te mundesoje integrimin e
departamenteve. Kjo strukture kombinon departamentet funksionale dhe njesite e
biznesit, me departamentizimin sipas produktit, apo me grupet e projekteve.
Roli i manaxhereve ne kete strukture eshte qe permes planifikimit dhe negocimit
me departamentet funksionale, te arrijne objektivat specifike lidhur me
produktin, projektin apo territorin e tyre. Kjo strukture e rrit integrimin dhe
kembimin e njohurive, siguron bazen per marrjen e vendimeve te mira. Me kete strukture
kompania mund tu pergjigjet me mire ndryshimeve te mjedisit nepermjet
angazhimit te te gjitha pjeseve te interesuara. Gjithashtu, pranohet se
struktura matricore frymezon nje vullnet te mire per pranimin dhe zbatimin e
vendimeve. Eshte nje structure mjaft fleksibel, sepse krijimi dhe ndryshimi i
ekipeve te projekteve mund te realizohet me lehtesi e pa shkaktuar probleme.
Duke qene se realizimi i projektit eshte pergjegjesi e pak njerezve, kjo i nxit
ata te punojne me perkushtim dhe ndjenje te larte pergjegjesie. Shkalla e
motivimit te njerezve ne pune eshte relativisht e larte. Kjo forme strukturimi
ofron nje baze te mire per kualifikimin dhe rritjen e pervojes se manaxhereve.
Por kjo strukture ka edhe
disavantazhe. Varesia e dyfishte e specialisteve demton parimin e unitetit te
komandes, duke krijuar keshtu premisa per konflikt. Kjo tendence eshte me e
theksuar sidomos ne ato raste kur nje specialist merr pjese ne disa projekte
dhe i duhet ti raportoje me shume se dy eproreve. Shpesh eshte e veshtire per
te percaktuar autoritetin qe duhet te kete secili manaxher projekti mbi
vartesit e tij dhe per te siguruar mbeshtetjen e duhur nga eproret e tyre
lineare. Ekzistojne veshtiresi ne koordinimin e punes midis grupeve te
projekteve te ndryshme. Duke u marre me teper se cduhet me problemet e punes ne
projekt, anetaret e grupeve mund te harrojne apo lene pa kryer sic duhet
detyrat e tyre funksionale.
4. Stili i manaxhimit dhe efektiviteti i vendimeve
Disa menaxhere jane autokratik
dhe preferojne ti marrin vete vendimet, disa te tjere jane demokrate dhe nuk e
marrin vendimin pa u konsultuar me te tjeret, por ka edhe disa menaxhere qe ia
besojne marrjen e vendimit vartesve.
Ne manaxhim njihen tre teori
kryesore te lidershipit per marrjen e vendimeve.
Nje nder to eshte teoria e
tipareve te lindura. Sipas kesaj teorie qe nje marres vendimesh te jete i mire,
ai duhet te kete disa karakteristika baze te personalitetit. Kjo teori mbron
tezen se marresit e vendimeve jane te lindur dhe jo te pergatitur, dhe sipas
saj nuk mund te behesh manaxher ne rast se nuk i ke disa karakteristika te
lindura.
Teoria e dyte eshte teoria e
sjelljes, sipas te ciles marresi i vendimeve shihet si pasqyrues i disa
karakteristikave te vecanta te sjelljes qe cojne ne marrjen e vendimeve te mira
dhe anasjelltas. Kjo sjellje shpesh quhet edhe stil i lidershipit ose stil i
marrjes se vendimeve.
Teoria e trete quhet teoria e
rastesise dhe sugjeron qe stili i marrjes se vendimeve mund te ndryshoje ne
varesi te situates qe paraqitet. Me fjale te tjera, nuk ekziston stili i duhur
apo personi i duhur per te gjitha vendimet, ai varet nga situatat qe paraqiten.
Teoria e rastit eshte me e kohes dhe ka avantazhe mbi dy teorite e tjera. Ne
zgjidhjen e problemeve marresit e vendimeve duhet te jene fleksibel ne varesi
te situatave qe paraqiten.
Nje gje eshte e qarte: ne nje
grup te marrjes se vendimeve manaxheri duhet te luaje rolin e lidershipit.
Aftesia e menaxherit ketu varet nga aftesia per t’i angazhuar anetaret e tjere
te grupit ne marrjen e vendimeve. Liria apo zgjedhja e menaxherit ne kete
funksion kufizohet nga tre faktore:
§
Fuqia menaxhuese
Per shkak te pozicionit qe ka,
manaxheri duhet te kete nje burim fuqie apo nje autoritet qe rrjedh nga
pozicioni i tij. Autoriteti buron nga disa faktore:
-
aftesia per te motivuar (per te bere promovime apo per
te dhene shperblime per pune te mire) ose per te denuar (marrja e sanksioneve
deri ne pushime nga puna per ata qe nuk i kryejne detyrat);
-
demostrimi i aftesive teknike dhe organizative;
-
respekti per manaxherin si person.
§
Marredheniet midis manaxherit dhe vartesve
Keto marredhenie lidhen me
shkallen e besimit dhe sinqeritetin e komunikimit midis manaxhereve dhe
vartesve dhe kushtezohen nga disa faktore, ku perfshihen vlerat dhe synimet e
manaxherit, si dhe te anetareve te tjere te grupit, shkalla e besimit te
njeri-tjetri, dhe cka eshte me e rendesishmja, njohja nga manaxheri e aftesive
te anetareve te grupit.
§
Natyra e vendimit qe do te merret ose e
problemit qe do te zgjidhet
Lloje te ndryshme vendimesh (strategjike/operacionale,
te strukturuara/te pastrukturuara) kerkojne veprime te ndryshme nga ana e
manaxhereve.
5. Konflikti dhe marrja e vendimeve
Konfliktet ndodhin kur individet
dhe grupet e konsiderojne objektivin e tyre si teper te rendesishem dhe
ekskluziv ne krahasim me te tjeret. Kjo njihet si nje situate humbje-fitim, ku
nese njera pale arrin qellimet e saj, pala tjeter do te deshtoje.
Ne termat e marrjes se vendimeve
konflikti mund te shfaqet ne disa menyra dhe te marre forma te ndryshme.
- Konflikti hierarkik. Ka te beje me mosmarreveshjet midis eproreve dhe vartesve, gje qe reflekton pozicionin e tyre ne hierarkine zyrtare te organizates. Keshtu, vendimi i marre nga ana e manaxhimit per te ulur pagat e punetoreve do te ishte kunder deshires se punetoreve dhe do te conte ne konflikt hierarkik.
- Konflikti funksional. Konfliktet midis specialisteve te departamenteve ne nje organizate jane te zakonshme. P.sh. departamenti i cilesise kerkon te nxjerre skarco nje sasi prodhimi, kur departamenti i prodhimit deshiron qe ai prodhim t’u shitet konsumatoreve.
- Konflikti zyrtar. Organizatat i realizojne aktivitetet e tyre ne menyra te ndryshme qe mund te jene ne kundershtim me rregullat zyrtare. Ne kete rast, nese nje vendim merret vetem per te qene ne rregull me normat dhe rregullat zyrtare dhe jo ashtu sic eshte bere praktike te merret, atehere lindin pakenaqesi. P.sh nese eshte bere praktike qe te mos kontrollohet ne menyre strikte orari i punes dhe papritmas atij i kushtohet vemendje kjo do te coje ne lindjen e nje konflikti.
- Konflikti i institucionalizuar. Ne rast se ndodhin shpesh konflikte te interesave midis paleve te ndryshme, atehere politikat, procedurat dhe praktikat krijohen ne menyre te tille qe te mundesojne bashkejetesen e paleve. Keshtu, nje procedure ankesash eshte nje shembull i ketij konflikti (kutite e ankesave).
- Konflikti i statusit. Ashtu si edhe ne shoqeri, njerezit jane te interesuar per prestigj dhe respekt nga te tjeret. Edhe ne organizata njerezit jane te interesuar per statusin e tyre.
- Konflikti politik. Vendimet mund te kene pasoja ne pushtetin e nje individi apo grupi ne organizate. P.sh mund te merret nje vendim per zvogelimin e buxhetit te departamentit te kerkim-zhvillimit, kjo mund te duket si nje dobesim i influences se departamentit dhe problemi politizohet.
Konflikti organizacional eshte i
mire apo i keq per marrjen e vendimeve efektive?
Ne pamje te pare duket sikur ky
konflikt eshte destruktiv, mgjth duhet pranuar se ai e ndihmon marresin e
vendimeve te pakten duke vene ne dukje fushat ku nevojitet te merren vendime.
Po te shohim anet negative te
konfliktit organizacional, ne rastin me te keq ai mund ta shkaterroje
organizaten. Kur palet nuk mund te punojne bashke, por terhiqen ne drejtime te
kunderta, kjo mund te coje ose ne mosmarrjen e vendimeve ose ne vendime te
tilla qe do te diskriminonin njeren pale. Nje konflikt i mprehte mund te
shkaktoje stres dhe nje shmangie nga problemet kryesore qe ballafaqojne
organizaten. Konflikti mund te beje qe njerezit te perqendrohen ne problemet e
brendshme te organizates, duke harruar mjedisin e jashtem i cili ndryshon
vazhdimisht.
Shpesh, njerezit perdorin termin
konflikt personaliteti. Ky lloj konflikti lind midis dy njerezve ne formen e
nje mosmarreveshje qe shkallezohet deri ne formen e nje armiqesie te hapur, ku
njeri duhet ta mposhte tjetrin. Efektet e nje konflikti personal jane mjaft te
thella. Se pari, konflikti personal krijon emocione mjaft te fuqishme te palet
te perfshira net e, qe shpenzojne kohe dhe energji, duke u perpjekur ta mundin
njeri-tjetrin dhe te krijojne lobe per mbeshtetje. Se dyti, konfliktet
personale jane shkaterruese per grupin. I gjithe grupi shpenzon kohe dhe
energji per zgjidhjen e tyre ose per mbajtjen e nje pozicioni te caktuar.
Per njohjen e konflikteve
negative sherbejne disa karakteristika:
-
Konflikti midis paleve vazhdon per nje kohe te gjate
dhe per shume probleme.
-
Njerezit qe perfshihen ne konflikt fokusohen ne probleme
personale te tilla si stili, menyra e te biseduarit dhe cilesite personale.
-
Palet ne konflikt u kerkojne ndihme shefave te tyre
zgjidhjen e problemeve.
Konflikti mund te konsiderohet
edhe i dobishem per organizaten dhe marrjen e vendimeve, si nje faktor i
nevojshem per te stimuluar ndryshimin dhe novacionin. Problemet dhe shqetesimet
e organizates mund te dalin ne pah nga konfliktet.
Studimi i konfliktit eshte mjaft
i rendesishem per marresin e vendimeve.
-
Eshte e rendesishme te njihet paevitueshmeria dhe
nevoja per te manaxhuar dhe jo per ta shmangur ate.
-
Ai mund te kete efekte te demshme ne vendime, prandaj
kontrolli i konfliktit eshte detyre e rendesishme e marresit te vendimeve.
-
Perfitimet potenciale te marresit te vendimeve nga
konflikti jane te medha, dhe duke e manaxhuar konfliktin, duhen bere perpjekje
per t’i rritur keto perfitime.
Nder avantazhet e konfliktit
permendim:
-
Konflikti con ne rritjen e motivimit te punonjesve,
sepse palet e perfshira ne konflikt motivohen per te punuar me shume dhe me
mire per ti treguar te tjereve se jane qe kane te drejte;
-
Konflikti nxit daljen ne siperfaqe te problemeve te
padukshme;
-
Konflikti nxit kreativitetin dhe gjenerimin e ideve te
reja;
-
Kur madhesia e konfliktit eshte e pranueshme
performanca ka tendence te rritet;
-
Morali dhe kohezioni i grupit ka tendence qe te rritet
kur njerezit trajtojne bashkarisht problemet qe i pengojne, e sidomos kur
shkaku i konfliktit eshte nje agjent i jashtem.
Nder disavantazhet e konfliktit
permendim:
-
Konflikti mund te coje deri ne armiqesi midis njerezve,
te cilet mund te mos pranojne te punojne se bashku;
-
Palet ne konflikt mund te pengojne njeri-tjetrin per
marrjen e informacionit apo te burimeve te mjaftueshme, duke u bere keshtu
barriere per kryerjen normale te punes.
Nder shkaqet e lindjes se
konfliktit permendim:
- Ndervaresia e detyrave
- Diferencat ne objektiva dhe interesa
- Burimet e kufizuara
- Mangesite ne komunikim
- Ekzistenca e nje sistemi te papershtatshem shperblimi
- Konkurrenca midis individeve apo grupeve
- Tipi i struktures organizative
6. Klima dhe kultura organizacionale
Klima e
organizates mund te konsiderohet si nje teresi cilesish te organizates apo
nensistemeve te saj, te cilat shfaqen ne menyren sesi organizata dhe
nensistemet e saj sillen me anetaret apo me mjedisin e tyre. Klima eshte nje
perpjekje per te pershkruar kushtet e pergjithshme net e cilat operon
organizata.
Cfare e kushtezon klimen e nje
organizate? Halpin dhe Croft identifikuan 6 faktore:
-
Konsiderata qe ka manaxhimi per njerezit;
-
Theksi qe u vihet realizimit te puneve;
-
Distanca emocionale midis manaxhereve dhe vartesve;
-
Perceptimi qe kane njerezit per realizimin e nevojave
sociale;
-
Kenaqesia qe kane njerezit per marredheniet sociale;
-
Deshira e treguar prej manaxhimit kundrejt detyrave qe
u ngarkohen.
Nje teori me e pergjithshme jepet
nga Likert i cili rendit faktoret me poshte:
-
Komunikimi. A
e njohin situaten vartesit? A e dine ata se cfare po ndodh? Sa mbeshteten
eproret ne informacionet qe u vijne nga poshte? A kane informacionin e duhur
vartesit per te bere punen e tyre?
-
Praktikat e
marrjes se vendimeve. A perfshihen vartesit ne procesin e marrjes se
vendimeve? A perdoren njohurite e personelit te te gjitha niveleve?
-
Interesimi per
njerezit. A perpiqet kompania te permiresoje kushtet e punes dhe mireqenien
e punonjesve te saj?
-
Ndikimi ne
departamente. A kane ndonje ndikim ne departamentet e tyre punetoret apo mbikqyresit?
-
Menaxhimi i
teknologjise. A jane te menaxhuara mire dhe fleksibile ndaj mjedisit
pajisjet dhe burimet?
-
Motivimi. A
motivohen njerezit qe punojne shume dhe jane te inkurajuar nga nje veprim i
tille?
Ne modelin e tij Likert perfshin
praktikat e marrjes se vendimeve. Rendesia ketu qendron ne faktin se
marredheniet midis vendimeve dhe klimes jane te dyanshme. Klima e organizates
ndikon ne menyren sesi merren vendimet dhe gjithashtu menyrat e marrjes se
vendimeve brenda organizates ndikojne ne klimen e saj.
A ndihmon nje klime e shendoshe
ne marrjen e vendimeve me efektive? Nuk mund te themi se vendimet e mira jane
rrjedhim i klimes se shendoshe. Kriteret per gjykimin e nje vendimi jane te
varura nga disa faktore te tjere potenciale.
Studimet tregojne se nje klime e
shendoshe nuk eshte garanci per efektivitetin e organizates, por ajo siguron
bazat ne te cilat njerezit punojne se bashku ne menyre te motivuar, duke
krijuar shpirtin e kooperimit dhe besimit, per arritjen e rezultateve pozitive.
Marresi i vendimeve e ka me te lehte te operoje ne nje organizate me klime te
shendoshe. Njerezit do te jene me familjare me informacionin, me te gatshem te
pranojne vendimet dhe do te jene me te interesuar ne procesin e marrjes se
vendimeve. Kjo krijon kushte mjaft te favorshme per vendim-marresin, por per te
marre vendime efektive eshte e nevojshme t’i shtosh te gjitha njohurite,
aftesite dhe teknikat e marrjes se vendimeve, situatave te favorshme per
marrjen e vendimeve.
Termi
kulture perfshin njohurite, besimin, artin, ligjin, moralin, zakonet dhe
kapacitete te tjera te fituara nga nje person si anetar i shoqerise.
Kultura e organizates eshte
perkufizuar ne shume menyra. Ajo eshte pershkruar si vlera dominuese e
mbeshtetur nga nje organizate, filozofia qe udheheq politikat e organizates
kundrejt punetoreve dhe klienteve, qendrimet dhe besimet baze qe jane perqafuar
nga anetaret e nje organizate. Me thjesht, kultura eshte quajtur “menyra sesi
realizohen gjerat brenda organizates”.
Robins sugjeron ekzistencen e
disa dimensioneve kyce te kultures qe ndryshojne nga nje organizate ne tjetren.
- Iniciativa individuale. Shkalla e pergjegjesise, liria dhe pavaresia qe kane individet.
- Toleranca e riskut. Shkalla ne te cilen individet nxiten te jene novator dhe qe ndermarrin risk.
- Drejtimi. Shkalla ne te cilen organizata krijon objektiva dhe qellime te qarta.
- Integrimi. Shkalla ku njesite brenda organizates nxiten te operojne ne menyre te koordinuar.
- Kontakti me manaxhimin. Shkalla ne te cilen manaxheret sigurojne nje komunikim te qarte, ndihme dhe mbeshtetje per vartesit.
- Kontrolli. Teresia e rregullave dhe e ligjeve, si dhe shkalla e mbikqyrjes direkte, e cila perdoret per te vrojtuar dhe kontrolluar sjelljen e punetoreve.
- Sistemi i shperblimit. Shkalla ne te cilen shperndarja e shperblimeve bazohet ne kriteret dhe rezultatet e punonjesve.
- Komunikimi. Shkalla ne te cilen komunikimet brenda organizates jane te kufizuara nga nje hierarki zyrtare komandash.
- Toleranca e konfliktit. Shkalla ne te cilen punonjesit e organizates jane ne gjendje t’i perballojne konfliktet ne menyre te hapur.
Nje kulture e fuqishme
karakterizohet nga besime te perkufizuara qarte dhe qe perqafohen nga te gjithe
anetaret e organizates. Cdo devijim nga kultura censurohet nga kontrolli zyrtar
dhe jozyrtar i organizates. Keto jane arsyet pse nje kulture e forte duhet pare
si nje pasuri e organizates dhe nje ndihmese per marrjen e vendimeve.
Teorikisht ajo duhet te siguroje motivim dhe qartesi te qellimeve, gje qe e ben
me te lehte procesin e arritjes se objektivave. Por nje kulture e fuqishme ka
edhe mangesite e saj. Ajo mund te mos i pershtatet mjedisit te jashtem duke u
bere keshtu pengese per arritjen e objektivave dhe ne kete rast vendimet jane
joefektive. Nese behet nje shkrirje midis dy organizatave ose nje marreveshje
per te punuar se bashku, ky bashkim i te dy kulturave mund te rrise
veshtiresite dhe me e keqja eshte se nje kulture e fuqishme i detyron njerezit
te veprojne dhe te marrin vendime ne kundershtim me gjykimet e tyre personale.