1.
Për të kuptuar rolin e menaxherit të
projektit do mundohemi ta dallojmë nga ai i menaxherit funksional i cili
ngarkohet në një nga departamentet funksionale si marketing, shitjet, financa
etj. Drejtuesit e këtyre departamenteve zakonisht janë specialist të fushave që
ata drejtojnë. Këto menaxher orientohen në mënyrë analitike e i njohin detajet
e një operacioni të tillë për të cilin janë përgjegjës. Nga pikëpamja
administrative ato vendosin (janë përgjegjës) për pikat si më poshtë: lexo me poshte....
o
Se si duhet bërë dicka,
o
Kush duhet ta bëjë atë dhe,
o
Cfarë burimesh do të duhen për ta
realizuar atë.
Në
të kundërt menaxheri prjojektit është një specialist i përgjithshëm më
ekperience dhe me njohuri të gjëra. Ai mbikqyrë shumë fusha funksionale ku secila
ka specialistët e saj. Ka aftësi për të koordinuar sëbashku shumë pjesë të
punës për të krijuar një të re (për të formuar një projekt).
Pra,
menaxheri i projektit është i kualifikuar për të bërë sintezën ndërsa menaxheri
funksional është i kualifikuar në bërjen e analizës.
Menaxheri
funksional përdor metodën analitike ndërsa ai i projekit përdor metodën e
sistemeve (ndërton sisteme për të arritur rezultate).
Metoda
analitike: zbërthen komponentët të sistemit në elemente më të vegjël.
Metoda
e sistemeve i përmbahet idesë se për të kuptuar një komponent duhet të kuptojmë
sistemin ku bënë pjesë komponenti. Pra, për të kuptuar sistemin duhet të kuptohet
ambienti ku bën pjesë sistemi. Metoda e sistemeve është kryesore për menaxherin
e projektit.
2.
Menaxheri Funksional është një
supervisor teknik direkt. Pra ka njohuritë bazë teknike që kërkohet për të mbikqyrur
dhe këshilluar vartësitë për mënyrat më të mira të kryerjës së punës dhe për të
zgjidhur problematikat e hasura.
Në
të kundërt menaxheri projektit mund të ketë njohuri teknike të detajuara në një
ose disa fusha specifike, por ai rrallëherë ka njohuri të thella përtej këtyre
fushave. Ai nuk aplikon njohuritë e tij por thejsht koordinon punën nëpërmjet
atyre që kanë njohuri të ndryshme. Tre pyetjet që adresohen për punën e
menaxherit të projektit për punën e tij janë:
o
Cfarë duhet bërë,
o
Kur duhet bërë (që projekti të mos
vonohet)
o
Si do të merren burimet që kërkohen për
të bërë punën.
3.
Menaxheri projektit është përgjegjës për
organizimin, buxhetimin, drejtimin, planifikimin dhe kontrollin e projektit.
Pra, menaxheri i projektit menaxhon projekitn ndërsa menaxherët funksionale
mund të ndikojnë në zgjedhjen e teknologjisë që do të përdoret për projektin
dhe të individëve të vecantë që do të bëjnë punën.
B. Detyrat dhe Rolet e
Menaxherit të Projektit
Moria e gjërë e
detyrave që një menaxher projekti ka përfshijnë cdo gjë nga supervizimi direkt
tek influence indirekte, nga menaxhimi teknik tek kontrolli i njerëzve, nga
zhvillimi i planeve të detajuara të projektit dhe buxhetit deri në gjykimin e
grindjeve të anëtarëve të grupit të projektit dhe qëtësimin e stakeholders-ve
për shqetësimet.
a. Sigurimi i Burimeve të Projektit:
mungesa e mbështetjes me burime mund të ndodhë për një serë arsyesh duke
përfshirë:
i.
Përcaktimi jo i qartë i qëllimeve të
projektit.
ii.
Projektit i mungon mbështetja e
menaxhimit të lartë.
iii.
Kërkesat e projektit janë vlerësuar në
nivelet e duhura.
iv.
Ndërrmarrja në të njejtën kohë e shumë
projekteve gjë që thjesht bën të pamundur për tu financuar ato sic duhet.
Pra, menaxherët e
projektit përdorin negociimin apo taktikat politike për të influencuar tek
menaxhimi i lartë për të siguruar mbështetje shtesë. Ky negociim është tepët
kritik për suksesin e projektit.
b. Motivimi dhe ngritja e grupeve të
projektit: Menaxheri ngrenë grupin e ekspertëve të ndryshëm
funksionalë bashkërendit punën e tyre në grup. Ngritja e grupit dhe motivimi
përbën një proces mjaft kompleks. Ky process duhet të jetë patjetër pjesë e
formimit bazë të mënaxherit. Menaxherët e projekit duhet të dijnë që një
element vital i përshkrimit të punës së tyrë është aftësia për të njohur
talentin dhe për ta rekrutuar atë për grupin e projektit duke krijuar një grup
projekti me njerëz qe bashkëveprojnë dhe ndërveprojnë me njëri tjetrin dhe për
të aplikuar teknikat e motivimit kur është e nevojshme.
c.
Përballimi
me pengesat: Një ndër karakteristika e projektit
është unikaliteti dhe kjo karakteristikë do të thotë që menaxheri i projekit do
të duhet të ndeshet dhe të kapërcejë një serë vështirësish. Sa më mirë të jetë
punuar për planifikimin aq më
pak të mundshme janë krizat. Në këtë
kuadër planifikimi duhet të konsiderojë edhe tërësinë e ndryshimeve që mund e
që ndodhin në ambientin e projektit.
d.
Bërja
e kompromiseve për qëllimet e projektit: 1) Kryesisht menaxheri
i projektit bën kompromise ndërmjet qëllimeve të projektit, kostos, kohës dhe
performancës. 2) Githashtu ai bën kompromise ndërmjet progresit dhe procesit
ose ndërmjet funksioneve teknike dhe menaxheriale. Këto kompromise kërkohen nga
nevoja për të ruajtur balancën ndërmjet qëllimeve të projektit, kohës, kostos
dhe përformancës. 3) Nëse menaxheri i projekit drejton më shumë së një projekt
ai duhet të bëjë kompromise ndërmjet një serë projektesh. 4) Përvec
kompromiseve ndërmjet qëllimeve të projektit dhe kompromiseve ndërmjet
projekteve, menaxheri i projektit duhet të përfshihet në bërjen e zgjedhjes që
kërkon një balancim të qellimeve të projektit me qëllimet e firmës. 5) MP duhet
të marr vendimet për kompromiset ndërmjet projekteve, firmës dhe qëllimeve të
tij të karierës.
e.
Risku
dhe frika nga dështimi: Mbanë një pamje të përgjithshme të
balancuar, pozitive ndërmjet anëtarëve të grupit të projektit është. Po kështu balancon
ndërtimin e buxheteve dhe axhendave me rezerva të mjaftueshme.
f.
Komunikimi:
MP shumicën e kohës e shpenzon për komunikimin ne shumë grupe të interesuara
për projektin. Drejtimi i projektit kërkon shpjegim konstant për projektin tek
menaxhimi i lartë, departamentet funksionalë, klientëve, stakeholders-ve, si
dhe një numër palësh të tjera të interesuara për projektin si dhe me vetë
anëtarët e tij. Mënyra me të cilën menaxherët e projektit komunikojnë është
nëpërmjet aftësisë së tyre për drejtimin e mbledhjeve apo takimeve.Takimet
shërbejnë:
i.
Ato definojnë projektin dhe
lojtarët kryesorë të grupit.
ii.
Ato japin një mundësi për të
rishikuar, azhornuar dhe shtuar të gjithë njohuritë e pjesëmarrësve, duke
përfshirë fakte, përceptime, eksperienca, gjykime apo informacion tjetër për
projektin.
iii.
Ato ndihmojnë anëtarët e grupit të
projektit për të kuptuar se si përpjekjet e tyre individuale përshtaten me të
përgithshmen e projekit si dhe mund të kontribuojë secili në suksesin e
projektit.
iv.
Ato ndihmojnë që gjithë aksionerët
të risin angazhimet e tyre për projekitn nëpërmjet pjesëmarrjes në procesin e
menaxhimit.
v.
Japin një mundësi kolektive për të
diskutuar për projektin dhe për të vendosur për caktimet e detyrave individuale.
vi.
Japin një mbështetje për rolin e
menaxherit të projektit në menaxhimin e projektit.
Karakteristikat e menaxherit
efektiv: 1) udhëheq me shembull, 2) Visionarë, 3) Kompetent
teknik, 4) I vendosur, 5) komunikues I mire, 6) motivues I mirë, 7) këmbëngul
tek menaxhimi I lartë për mbarëvajtjen e projektit kur është e nevojshme, 8)
mbështet anëtarët e projektit, 9) Inkurajon idetë e reja.
C. Përgjegjësitë e
Menaxherit të Projektit
Menaxheri i projektit
ka përgjegjësinë kryesore në sigurimin e lidershipit në planifikimin,
organizimin dhe kontrollin e punës për të plotësuar objektivin e projektit. MP
koordinon aktivitetet e anëtareve të ndryshëm të grupit për të siguruar që ata
po kryejnë detyrat në kohë.
·
Planifikimi:
MP
përcakton qartë objektivin e projektit. Më pas e komunikon këtë grupit të
projektit. MP udhëheq zhvillimin e planit për të arritur objektivin e projektit.
MP shqyrton planin me klientin për të siguruar aprovimin dhe me pas ndërton
sistemin e informacionit të menaxhimit për të krahasuar progresin aktual me atë
të planifikuar.
·
Organizimi:
1) MP
vendos se cilat detyra duhet të realizohen brënda për brënda dhe cilat duhet të
bëhen nga nënkontraktorët apo konsulentët. 2) MP cakton përgjegjësitë dhe i
delegon autoritetin individeve apo nënkontraktoreve të vecantë për punë të
ndryshme duke rënë dakort për përgjegjësitë që ata do të kenë në përmbushjen e
detyrave të tyre brenda buxhetit dhe axhendës së caktuar. 3) Krijon ambientin
në të cilin individët motivohen së tepërmi për të punuar sëbashku si grup
pune/projekti.
·
Kontrolli:
MP
zbaton sistemin e caktuar të informacionit të menaxhimit të projektit për te
ndjekur progresin aktual dhe për ta krahasuar atë me progresin e planifikuar. Ky
sistem monitoron progresin e planifikuar e detyrave të caktuara dhe rregullisht
siguron të dhëna për progresin, axhendën dhe koston. Këto të dhëna analizohen
në takimet e regullta mbi analizën e projektit.
D. Zgjedhja e menaxherit të
Projektit
Zgjedhja është vendim
shumë i rëndësishëm që lidhet me suksesin e projektit. Kjo pjesë venë në dukje
disa nga aftësitë që MP duhet të zotëroj
Lista e atributeve,
aftësive dhe cilësive që duhet të mbahen parasysh për zgjedhjen e një MP:
·
Përvojë shumë e mirë teknike
·
Pjekuria individuale
·
Dikush që shtë në dispozicion
·
Dikush që ka raporte të mira me nivelin
e lartë ekzekutiv
·
Një person që mund ta mbajë grupin e
projektit të lumtur
·
Një person i cili ka punuar në disa
departamente të ndryshme.
Kredibiliteti:
1) Kredibiliteti
teknik. MP duhet te kuptohet nga klienti, menaxhimi i lartë, nga departamentet
funksionale dhe nga grupi i projektit si një zotërues i njohurive teknike të
mjaftueshme për të drejtuar projektin. Mjaft e thjeshtë, MP duhet të ketë një
njohje të pranueshme të teknologjisë bazë me të cilën lidhet projekti. MP duhet
të jetë në gjëndje të degjojë e të kuptojë problemet e grupit të projektit për
ti zgjidhur ato.
2) Duhet të jetë kredibël në këndvështrimin adminidtrativ. Një
pre përgjegjësive të MP është ndaj klientit dhe menaxhimit të lartë për të
mbajtur projektin sipas axhendës, kohës dhe brënda kostos dhe për të siguruar
që raportet e projektit janë të sakta dhe në kohë. Përgjegjësi tjetër është
ndaj grupit të projektit për të siguruar që materialet, mjetet dhe njerëzit
janë në dispozicion kur ato nevojiten.
Sensitiviteti: MP
e sukseshëm nuk shmangin konfliktet por duhet ti kuptojnë që në fillim, të konfrontohen
dhe ti paraprinë atyre perpara se ai të përshkallëzohet në konflikt. MP duhet
të mbajë anëtarët e grupit të ftohtë(qetë) gjë që nuk është e thjeshtë. Ai
duhet ti bindë njerëzit për të kooperuar pavaresisht nga ndjenjat personale
duke vendosur menjanë deshirat dhe pakënaqësitë personale dhe të fokusohet në
arritjen e qëllimeve të projektit.
Lidershipi dhe stili i menaxhimit: Lideri
është ai që u tregon individeve apo grupeve të tjera drejtimin në të cilin
duhet ecur.
E. Aftësitë e Menaxherit të
Projektit
Menaxheret efektiv të
projektit duhet të kenë:
·
Aftësi të një lidërshipi të fortë,
·
Aftësi për të zhvilluar njerëzit,
·
Aftësi komunikimi të shkëlqyeshme,
·
Aftësi të mira ndërpersonale
·
Aftësi për të përballuar stresin
·
Aftësi për zgjidhjen e problemeve
·
Aftësi të menaxhimit të kohës.
Aftësi të lidërshipit: 1) Lidërshipi
i bënë gjërat nëpërmjet të tjerëve. Në rastin e projekti MP arrin rezultatet
nëpërmjet grupit të projektit. Lidërshipi i MP inkurajon njerëzit për të punuar
në grup për zbatimin e planit dhe për të arritur abojektivat. MP i jep grupit
vision të qartë për rezultatet dhe përfitimet e projektit. 2) MP drejton
projekitn me stilin pjesëmarrës dhe konsultues të lidërshipit. MP përcakton
parametrat dhe udhëzimet se cfare duhet bërë por pa ndërhyrë në kompetencat e
secilit anëtarë. 3) Lidershipi per MP kërkon përfshirjen dhe dhënjën e
autoritetit grupit të pojektit ose ndyshe të delegoj detyrat dhe përgjegjësinë
në cdo anëtarë. Anëtarët e grupit duhet të marrin përgjegjësinë:
·
Për të planifikuar punen e tyre
·
Për të vendosur se si të kryejnë detyrat
e tyre
·
Për të kontrolluar progresin e punës së
tyre dhe
·
Për të zgjidhur problemet që mund të
pengojnë progresin.
MP
di cfarë motivon anëtarët e grupit dhe krijon një ambient mbështetës në të
cilin individët të punojnë si pjesë e grupit me performancë të lartë. MP krijon
një ambient që inkurajon pjesëmarrjen dhe përfshirjen e të gjithëve. Teknikat
për këtë përfshijnë:
·
Takime për projektin
·
Diskutime me anëtarët.
·
Kërkimin e ideve nga anetarët gjatë
diskutimeve.
MP
motivon anëtarët duke vlerësuar punën e tyre dhe duke qenë mirenjohës për punën
e kryer.
MP
i jep tonin grupit duke krujuar një ambient të besueshëm dhe duke bërë
parashikime të qartë. Për të arritur atmosferen e besimit MP duhet te largohet
nga fjalet dhe te ndjek angazhimet e tij lidhur me projektin duke u bërë
shëmbull për të tjerët. Lidershipi kërkon që MP duhet të motivohet së tepërmi
dhe të jetë shëmbull pozitiv për grupin e projektit pra të praktikojë atë që
predikon. MP mban qendrim pozitiv pa komente negative.
Aftësi për të zhvilluar të tjerët: MP
ka angazhim të trajnoj dhe zhvilloj njerëzit që punojnë në projekt. MP përdor projektin
si një mundësi për të rritur përvojën e cdo përsoni në mënyrë që të gjithë anëtarët
e grupit të jënë më shumë kompetent në fund të projektit. Një MP i aftë siguron
mundësi për të mësuar dhe zhvilluar duke inkurajuar individët që të pranojnë
inisiativa, të ndërmarrin risqe dhe të marrin vendime. MP i pranon gabiment të
cilat janë pjesë e të mësuarit dhe të rritjes së përvojës.
Aftësitë e komunikimit:
MP nevojiten të komunikojnë në mënyrë të rregullt me grupin e projektit, me cdo
nenkontraktor, me klientin dhe me menaxhimin e lartë të kompanisë. Komunikimi
është kritik për:
·
Të vazhduar projektin
·
Të identifikuar problemet e mundshme
·
Të ofruar sugjerime për përmirësimin e
performancës së projektit
·
Të mbajtur në krah një klient të kënaqur
·
Të shmangur surprizat.
Aftësitë ndërpersonale: Aftësi
të tilla varen nga aftësitë e mira të komunikimit me gojë apo me shkrim. MP
ndërton lidhje me cdo person të grupit të projektit. Duhen shfrytëzuar situata
të ndryshme si drekat, udhëtimet që MP të njohë njerëzit e ndryshëm të grupit
të projektit, duke kuptuar cfarë i motivon ato, si mendojnë ato, si do të
shkojnë gjerat, cfarë shqëtësimesh ato kanë dhe si ndjehen. MP i duhen aftësi
të mira ndërpersonale që të përpiqet që të influencoj dhe të ketë ndikim tëk të
tjerët. Gjatë gjithë kohës së projektit MP duhet t’ja mbushë mendjen dhe të
negocioj me klientin, me grupin e projektit dhe me menaxhimin e lartë të
kompanisë. Këto aftësi duhen dhe për të zgjidhur konlikte nëpërmjet anëtareve
të grupit.
F. Delegimi
Ø Delegimi
dorëzon autoritetitin grupit të projektit për të arritur objektivin e projektit
dhe për të rritur autoritetin e cdo anëtari të grupit për të arritur rezultatet
e parashikuara në fushën e tij të përgjegjësisë. Delegimi nënkupton me tepër se
sa dorëzimin e autoritetit për të kryer detyrat e caktuara. Delegimi perfshin:
·
Dhenien e përgjegjësisë anetarëve të
grupit për të përmbushur objektivin e projektit.
·
Dorëzimin e autoritetit për të marr
vendimet dhe për të ndërmarrë veprimet për arritjen e rezultateve të
parashikuara.
·
Përgjegjëshmërine për arritjen e atyre
rezultateve.
Ø Delegimi
është detyrim për një MP dhe është pjesë e përgjegjësisë së tij për organizimin
e projektit. MP me delegimin nuk kalon përgjegjësinë tek tjetri por e mban deri
në fund për arritjen e rezultateve. MP që kupton dhe praktikon delegimin
siguron performance efektive për grupin e projektit duke krijuar kushtet për
bashkëpunim në grup.
Ø Delegimi
kërkon aftësi komunikimi të mira. MP ka përgjegjësinë për të dhënë një shpjegim
të qartë të asaj që parashikohet të arihet tek anëtarët e grupit dhe këto të
fundit duhet ta realizojnë atë punë që i është deleguar. MP përcakton
përmbajtjen e cdo pune specifike dhe rezultatin e deshiruar që kërkohet të
arrihet për atë punë. MP nuk duhet ti
thotë atyre sit ë bëjnë punën por ti lerë hapësire që të jenë krijuës. Për të
përmbushur me sukses punën e tyre anetarëve të grupit i duhet dhënë burimet dhe
autoritetin për të ushtruar kontrillin mbi punën.
Ø Gjithashtu
delegimi përfshin zgjedhjen e anëtarëve të grupit që janë më të kualifikuar për
të kryer cdo detyre dhe më pas dorëzimi i autoritetit për ta bërë atë. Duke
bërë ketë zgjedhje MP duhet të njohë aftësitë, kapacitetin dhe kufizimet e cdo
anëtari të grupit. Pra kur menaxheri i projektit do të delegojë një detyrë ai
konsideron jo vetem aftësitë aktuale të personit por gjithashtu dhe potencialin
e personit.
Ø Delegimi
kërkon që menaxheri i projektit të ketë besim tek cdo anëtar i grupit të
projektit.
Ø Cfarë duhet bërë për te kapërcyer
barrierat e zakonshme për një delegim të sukseshëm:?
§ Menaxheri
i projektit ka interesin personal që punën ose gjërat mund t’I bëje më mirë ose
më shpejt vetë. Në këtë rast ai duhet ta detyroj vehten për të patur besim tek
të tjerët. MP duhet të kuptoj që njerëzit e tjerë mund të mos I bëjnë gjërat
ekzaktësisht sipas mënyrës që ai do t’I bënte.
§ MP
i mungon besimi në aftësinë e të tjerëve për të bërë punën. Sipas këtij rasti
MP duhet të jetë i sigurtë që ai njeh aftësitë,
potencialin dhe kufizimet e cdo anëtari
të grupit të projektit në mënyrë që ai të mund të zgjedhë personin më të
përshatshëm për cdo detyrë.
§ Menaxheri
i projektit ka frikë se ai mund humbasë kontrollin e punës dhe nuk do të dijë
se cfarë do të ndodhë. Në këtë rast ai duhet të ngrejë një sistem monitorimi
dhe vlerësimi të rregullt të progresit kundrejt rezultateve të parashikuara.
§ Anëtarët
e grupit frikësohen ndaj kritikave për gabimet ose atyre u mungon besimi në
vetvehte. Në këtë rast, MP duhet të tregojë besim ndaj cdo individi, të ofrojë
inkurajimin dhe të kuptojë që gabimet janë mundësi për të mësuar më teper dhe
jo raste për kritika.
G. Menaxhimi i Ndyshimit.
Gjatë
procesit të kohëzgjatjes së projektit është e sigurt që do të ndodhë ndyshimi.
Ndryshimet mund të:
Ø Iniciohen
nga klienti.
Ø Iniciohen
nga grupi i projektit
Ø Shkaktohen
nga ndodhja e paparashikuar gjatë performancës së projektit
Ø Kërkohen
nga përdoruesit e rezultateve te projektit.
Është
e rëndësishme për MP të menaxhoj dhe te kontrolloj ndyshimet për të minimizuar
cdo ndikim negative në përmbushjen me sukses të objektivit të projektit.
Ndikimi i ndryshimit në përmbushjen e objektivit të projektit do të varët nga
fakti se kur identifikohet ndyshimi gjatë zbatimit të projektit.
H. Profesionalizmi për
Menaxhimin e Projektit
Ekzistojnë
një sërë cështjesh të rëndësishme që ilustrojnë rritjen e profesinalizmit të
disiplinës së menaxhimit të projektit. Këto janë:
1. Gjithnjë
e më shumë organizata punojnë me projekte. Projektet janë kthyer si mjete
kryesore në përmbushjen e qellimeve të tyre. Si pasojë më rritjen e njohjes së
rëndësisë së përdorimit të teknikave të menaxhimit të projektit po rritet
nevoja për të marrë trajnuar dhe mbajtur një bërthamë profesionistësh të
mënaxhimit të projektit.
2. Një
ndër aspektet e profesionalizmit është që të kuptohet që profesionistët e
menaxhimit të projektit nuk përbëjnë një tipar ad hoc (një zgjidhje e shpejte)
të organizatës por janë burim kritik që duhet zhvilluar dhe mbajtur. Kështu
është e rëndësishme që të mbështeten këto individë si një burim që kërkon
trajnimin të vazhdueshëm dhe zhvillimin e aftësive.
3. Profesionalizmi
për menaxhimin e projektit njeh nevojën për të krijuar një rrugë të qartë
kariere për ata që shërbejnë si menaxher projekti dhe mbështetin personelin.
Pra personeli i menaxhimit të projektit e shikon punën e projektit si një
emërim permanent kariere, duke kaluar nga një projekt tek tjetri por gjithmonë
të dedikuar për këtë rrugë karriere.
Hapat
praktike që ndërmerr organizata për të filluar zhvillimin e një bërthame
profesionistësh për menaxhimin e projektit.
Ø Fillimi i përshtatjes së vecorive
personale me punën e projektit. Për shëmbull, njerëzit
me një kapacitet më të madh për të punuar në një vënd pune dinamik dhe jot ë
strukturuar i përshtaten më mirë punës së projektit se sa atyre punëve që
kërkojnë rregulla foramle dhe të sktrukturuara.
Ø Formalizimi i angazhimit të
organizatës për punën me projekt me program trajnimi.
Një sërë elementesh janë të nevojshme që trajnimi të jetë efektivë. 1) Një
skanim i gjërë i kompanisë duhet të bëhet për të përcaktuar se cfarë aftësish
kritike janë të nevojshme për drejtimin e projekteve. 2) Skanimi (vleresimi)
duhet të përcaktojë shkallën në të cilën anëtarët e organizatës I zoterojnë
këto aftësi. 3) Sjellja e trajnimit të menaxhimit të projektit sipas nevojave
për menaxhimin e projektit.
Ø Ndërtimi i një sistemi shpërblimi
për menaxhimin e projektit që ta diferencojë atë nga skedulet normal të
shpërblimit funksional.
Literatura
Menaxhimi
i Projektit”, Tirane, Suzana Panariti (2010)
Project
Management. A Strategic Planning Approach” Palgrave, Macmillan, Neë York, Paul
D.Gardiner (2005)