Sfida që ndeshin sot
organizatat është se si të lidhin projektet e tyre me qëllimet dhe strategjinë
e organizatës, si të përballojnë numrin në rritje të projekteve në vazhdim dhe
si ti bëjnë këto projekte më të sukseshëm. Zgjedhja e projektit përfaqëson
procesin e vlerësimit të projekteve individuale ose të grupeve të projekteve
dhe më pas zgjedhjen e atyre që do të zbatohen në mënyrë që të arrihen
objektivata e organizatës.
Idetë fillestare mbi projektet që do të kryhen, mbi burimet që do të kërkohen dhe kohën që do të duhet për ti përfunduar këto janë jo të sigurta, ndaj duhet një analizë risku lidhur me procesisn e zgjedjes së projekteve. Analiza për përzgjedjen është mjaft e nevojshme pasi duhet të dihet që në fillim se cfarë pritet dhe si do të kontribuojë projekti për organizatën dhe cfarë informacioni i nevojshëm kërkohet për të menaxhuar projektin në mënyrë që të maksimizohet kontributi.
Idetë fillestare mbi projektet që do të kryhen, mbi burimet që do të kërkohen dhe kohën që do të duhet për ti përfunduar këto janë jo të sigurta, ndaj duhet një analizë risku lidhur me procesisn e zgjedjes së projekteve. Analiza për përzgjedjen është mjaft e nevojshme pasi duhet të dihet që në fillim se cfarë pritet dhe si do të kontribuojë projekti për organizatën dhe cfarë informacioni i nevojshëm kërkohet për të menaxhuar projektin në mënyrë që të maksimizohet kontributi.
Funksioni kryesor i
procesit të zgjedhjes është të sigurohemi që një serë kushtesh janë konsideruar
përpara se të ndërmerrert projekti. Këto kushte mund të variojnë nga një
organizatë në një tjetër por disa prej tyre janë të zakonshme: 1) A është
projekti me përfitim? 2) A ka organizata ose a mund të sigurojë lehtësisht
njohuritë dhe aftësitë e nevojshme për të kryer projektin me sukses? 3) A
përfshin projekti rritjen e kompetencave që konsiderohen në përputhje me planin
strategjik? 4) A ka aktualisht organizata kapacitetin për të kryer projektin
sipas skedulit (axhendws) së propozuar?
A.
Projektet
dhe Strategjia e Organizatës.
Menaxhimi Strategjik është formulimi,
implementimi dhe vlerësimi i vendimeve ndërfunksionale që i mundësojnë
organizatës objektivat e saj. Komponentët më kryesore të menaxhimit të
projektit janë si më poshtë:
·
Përcaktimi
i vizionit dhe misionit. Vizioni përshkruan organizatën se
si ajo do të jetë në të ardhmen por që përcaktohet ne kohën e tashme. Vizioni
con padyshim në përcaktimin e misionit, i cili jep mënyrën për të arritur
vizionin. Përcaktimi i misionit përfshin “qwllimin e organizatës, vlerat
kryesore dhe kulturën” për bizneset kryesore dhe klientët kryesor.
o
Misioni komunikon se përse ekziston
organizata.
o
Msioni komunikon se si do të merrën
vendimet dhe mënyrën se si do të trajtohen njerëzit.
o
Misioni instrukton anëtarët për të
vepruar në mënyrën e dëshiruar.
o
Misioni duhet të jetë shumë specific në
përshkrimin e fushave të biznesit dhe klienteve të saj.
·
Formulimi,
implementimi (zbatimi), dhe vlerësimi. Mbas përcaktimit të
misionit dhe vizionit kalohet në përcaktimin e objektivave strategjike të cilët
do të mbështessin këtë mission dhe vision. Projektet si pjesë përbërëse në
implementimin e strategjisë, luajnë rol kryesor në modelin kryesor të procesit
të menaxhimit strategjik. Një firmë angazhon kohë dhe burime të kosniderueshme
për te vlerësuar mundësitë e biznesit të saj nëpërmjet zhvillimit të misionit
dhe vizionit të korporatës, duke vlerësuar anët e forta dhe të dobëta brënda
për brënda si dhe mundësitë dhe kërcënimet e jashtme për të përcaktuar objektivat
afata-gjata dhe për të zgjedhur ndërmjet alternativave të ndryshme strategjike.
Të gjithë këto komponente lidhen në fazën e formulimit të strategjisës. Menaxhimi efektiv i projektit mundëson që
firmat të përgjigjen në mënyrë të shpejtë dhe eficente.
·
Marrja
e vendimeve ndër-funksionale. Marrja e vendimeve
ndër-funksionale është një tipar kritik i menaxhimit të projektit meqënëse
ekspertë nga fusha të ndryshme funksinale bashkohen në një grup me
personalitete dhe formime të ndryshme. Projektet dhe menaxhimi i tyre shërbejnë
për operacionalizimin e planeve strategjike.
·
Arritja
e objektivave. Nëse organizata është duke kërkuar që
të udhëheq tregun nëpërmjet kostos së ulët, produkteve, të reja, cilësise së
lartë apo mënyrave të tjera, atëhere projektet përbëjnë mjetet më efektive për
të lejuar përmbushjen e objektivave. Tipari kryesor i menaxhimit të projekit
është që mund të lejojë në mënyrë të konsiderueshme firmat që të jenë efektive
në tregun e jashtëm dhe eficente brënda për brënda për operacionet; pra përbën
një mjet shumë të mirë për optimizimin e objektivave të organiztës si në lidhje
me eficencën e prodhimit ose produkit ashtu dhe në lidhje me efektivitetin e
procesit. Projektet konsiderohen si shkallë ngjitje drejt strategjisë së
organiztës.
ARËSYE QË MUND TË COJNË NË DËSHTIMIN
E PROJEKTEVE.
o
Burimet e pamjaftueshme.
o
Koha e pamjaftueshme.
o
Parashikimet jot ë qarta.
o
Ndyshimet në projekt.
o
Mos rënja dakort me atë që pritet.
PËRSE JU DUHET MENAXHERËVE TË
PROJEKIT QË TË NJOHIN PROCESIN E MENAXHIMIT STRATEGJIK? Ka
një tendence të dallueshme drejt menaxhimit strategjik që inkurajon angazhimin
e stakeholders të cdo niveli. Menaxherët e projekit duhet ta gjejnë vehten si
pjesë e këtij procesi dhe të përfshihen gjithnjë e më tepër në planifikimin
strategjik dhe procesin e zgjedhjes së projektit. Pjesëmarrja është e mirë për
këto arsye:
o
Përfshirja i krijon mundësi menaxherit të projektit për një perspektivë më të përgjithsme të fokusit të organizatës që
zakonisht con në rritjen profesionale dhe në marrjen e vendimeve më të
arsyeshme.
o
Menaxherët e projektit me eksperiencë
mund të japin mendime mjaft të vlefshme në lidhje me aftësitë e organizatës dhe
burimet e kufizuara.
o
Cdo menaxher projekti mund ta shikojë
projekitn e tij në lidhje me projektet e tjerë.
o
Patja dijeni për procesin dhe kriteret e
seleksionimit ndihmon në ricaktimin e burimeve dhe të prioriteteve ndërmjet
projekteve në një mënyrë shumë pak armiqësore.
o
Cdo menaxher projekti duhet të
pergatitet për të identifikuar dhe argumentuar se si projekti i tij kontribuon
në fokusin e organizatës.
B.
Procesi
i Planifikimit me Katër-Hapa për Zgjedhjen e projektit.
·
Planifikimi
strategjik. Hapi i parë i procesit të zgjedhjes së
projekit është përcaktimi i qëllimeve dhe objektivave të strategjisë së
organizatës. Ky informacion vjen nga plani strategjik. Për shëmbull, nëse
strategjia konkuruese e firmës është sigurimi i kostos së ulët të produkteve në
treg ajo duhet të fokusohet në projekte që do ta ndihmonin atë në ruajtjen e
poziconit të saj.
·
Analiza
e fushës së biznesit: Hapi i dytë është të analizohen
proceset e biznesit që janë kryesorë për arritjen e qëllimeve strategjike.
·
Planifikimi
i projekit: Hapi tjeter është të niset me definimin
e projekteve të mundshme që adresojnë strategjitë dhe fushat e biznesit të
identifikuara. Menaxherët duhet të diskutojnë qëllimin, kohën dhe koston e
projekteve të mundshme, përfitimiet e parashikuara dhe kushtëzimet si pjesë e
këtij procesi.
·
Alokimi
i burimeve: Hapi fundit në procesin e planifikimit
të projektit është zgjedhja se cilat projekte do të bëhen dhe caktimi i
burimeve që do të punojnë në këto projekte.
C.
Zgjedhja
e Projektit
Në zgjedjen e modelit
menaxherët duhet të konsiderojnë pesë probleme të rëndësisshme të tij:
·
Realist:
Model
efektiv që reflekton obkjektivat e organizatës, qëllimet strategjike dhe
misionin. Kritetere të arsyeshme në lidhje me kushtëzimet e burimeve dhe të
parave. Modeli konsideron risqet komerciale dhe teknike në kuadrin e
perfromancës, kostos dhe kohës.
·
I
aftë: Aftësi mjaft fleksibël për tju përgjigjur ndyshimeve
të kushteve në të cilat është projekti.
·
Fleksibël:
Modeli
duhet të modifikohet thjeshtësisht nëse kërkohen ndryshime.
·
I
lehtë për tu përdorur: Të jetë mjaft i thjeshtë që të
përdoret nga njerëz që u përkasin të gjitha fushave të organizatës. Gjenerimi i
shpejt I inforamcionit për anëtaret e projektit.
·
Kosto:
Modeli
duhet tw jetë me kosto efektive.
D.
Metodat
për Zgjedhjen e Projekteve
Zgjedhja e projekteve është
pjesë kritike e menaxhimit të projektit, programit dhe portofolit të
projekteve. Ekzistojnë shumë metoda zgjedhje të projekteve por ndër ta ne mund
të përmëndim si me poshtë:
·
Fokusimi
në strategjinë e organizatës dhe nevojat e saj.
·
Ndërtimi
i një checklist-liste kriteresh.
·
Përdorimi
i modelit të vlerësimit me pikë.
·
Modele
financiare.
·
Adresimi
i problemeve, mundësive dhe direktivave.
·
Konsiderimi
i prioriteteve të projektit.
MODELET
FINANCIARE.
Një shumë parash
është më e vlefshme sa më shpejt ti kthehet fitimi. Një dollar SOT është me më
shumë vlerë se premtimi i një dollar NESËR (1 javë nga sot, 1 muaj nga sot, 1
vit nga sot).
Kjo ndodh për
shkak të inflacionit dhe riskut. Si rezultat 1 dollar sot do bëhet 0.93 dollar
pas një viti nga sot. (ose do zhvleresohet 0.07).
Përapra se sa të
investohet në një projekt duhet krahasuar norma e kthimit të fitimit me
projekte të tjera.
VLERA NË KOHË E PARASË: PËRLLOGARRITJET BAZË.
FV = PV (1 + i)^n
ku:
FV = Vlera e së ardhmes e një investimi (projekt)
PV
= Vlera prezente e të njëjtis investim
i
= norma e interesit, normën e diskontimit ose koston e kapitalit
n
= Numri i viteve
Shembull:
·
Investim
$1000 (PV)
·
Për
1 vit
·
Norma
interest 10% (i)
Si rezultat i
kësaj, investimi është me vlerë:
$ 1000 (1 + 0.1)
^1 = $ 1,100 në fund të vitit të projektit # 1,
$ 1000 (1 + 0.1)
^2 = 1210 $ në fund të vitit të projektit # 2, etj
Çfarë
ndodh kur ju keni dy investime të ndryshme (2 projekte të ndryshme)
me
normat e kthimit të fitimit ndryshe?
Ne
kemi nevojë për të krahasuar në mënyrë adekuate këto 2 projekte në kushte të
barabarta (ose, në një bazë)!
I
vendosim të dy në kushte të barabarta
duke ndryshuar formulën për të vlerësuar të gjithë
flukset
monetare në të ardmen, në kohën zero apo sot
PV
= FV / (1 + i)^n
shembull:
Ju
keni një projekt që ju premton 1000 $ e fitimit në fund të vitit të parë.
Norma
e skontimit është 10%.
Pra,
Vlera aktuale (sot) i projektit është
PV = 1000 $ /(1
+ 0.1)^1 = 909 $
Projekti
ka vlerë vetëm 909 $ sot
VLERA NETO
PREZENTE
Metoda
financiare më e përhapur për marrjen e vendimit të zgjedhjes së projektit,
metoda e Vlerës Neto Prezente (NPV), parashikon ndryshimin e vlerës së firmës
nëse ndërmerret projekti. Vlera neto prezente përdor gjithashtu edhe analizën e
cash flow të diskontuar, duke disokontuar fluksin e të ardhurave në të ardhmen
për të bërë vlerësimin e vlerës neto prezente.
NPV = Σ (t=0…n)
CF/ (1+i)^t
Ku;
t
= vitin e rrjedhës së parasë
n
= vitin e kaluar e rrjedhës së parasë
CF
= rrjedhjen e parave të gatshme në kohën t
i
= norma e interesit ose norma e diskontimit
Shembull per NPV
( norma interest 8% për 5 vjet)
Përllogaritje
|
Cash flow e diskontuar
|
|
Projekti 1
|
||
Viti 0
|
($120,000)
|
($120,000)
|
Viti 1
|
($40,000) / (1 + .08)^1
|
($37,037)
|
Viti 2
|
$25,000 / (1 + .08)^2
|
$21,433
|
Viti 3
|
$70,000 / (1 + .08)^3
|
$55,569
|
Viti 4
|
$130,000 / (1 + .08)^4
|
$95,553
|
Viti 5
|
$80,000 / (1 + .08)^5
|
$54,448
|
NPV (Shuma)
|
$69,966
|
|
Përllogaritje
|
Cash flow e diskontuar
|
|
Projekti 2
|
||
Viti 0
|
($75,000)
|
($75,000)
|
Viti 1
|
($5,000) / (1 + .08)^1
|
($4,630)
|
Viti 2
|
$70,000 (1 + .08)^2
|
$60,014
|
Viti 3
|
$45,000 (1 + .08)^3
|
$35,723
|
Viti 4
|
$30,000/ (1 + .08)^4
|
$22,051
|
Viti 5
|
$5,000/ (1 + .08)^5
|
$3,403
|
NPV (Shuma)
|
$41,561
|
Do the
Math Discounted Cash Floë
Metoda kthimit të
investimit (ROI)
·
Kthimi
në investim (ROI) është pjestimi I të
ardhurave me investimet për një projekt
·
ROI
= (të ardhurat e diskontuara – shpenzimet e diskontuara) / Shpenzimet totale të
diskontuara
·
Sa
me I lartë raporti I ROI aq më mirë për një projekt
Shëmbull për ROI
(bazuar në 8% norma interest për 5 vjet)
Hapi 1: Përcaktimi I faktorit të diskontimit për cdo
vitë.
Hapi
2: Përllogaritja e kostove të diskontuara (bazuar në vlerat absolute të kostos)
Hapi 3: Përllogaritja e të ardhurave të diskontuara
(bazuar në vlerat absolute të ardhurave)
Hapi
4: Përllogaritja e ROI për cdo projekt
·
ROI
Project 1 = ($436,000 - $367,100) / $357,100 = 19%
·
ROI
Project 2 = ($335,000 - $256,000) / $256,000 = 31%
E. Procesi i Portofolit të
Projekteve dhe Menaxhimi i Tij
Nësë qëllimet dhe strategjitë janë
artikuluar mirë atëhere procesi mund ti shërbej qellimeve si më poshtë:
·
Identifikon projektet e propozuara që
nuk janë realisht projekte dhe që duhen të kalojnë nëpër procese të tjera.
·
Prioritarizon listën e projketeve në
dispozicion.
·
Kufizon me dashje numrin e projekteve që
do të menaxhohen në mënyrë që të sigurohen burimet dhe vemendja që nevojitet.
·
Identifikon që i përshataten më mirë qëllimeve
dhe strategjisë së organizatës.
·
Eliminon projektet me risk apo kosto të
lartë.
·
Kujdeset për mbingarkesën e burimeve
disponibel të organizatës.
·
Balancon burimet me nevojat.
·
Balancon Fitimin afat shkurtër, afat
mesëm dhe afat gjatë.
Nivelet
dhe hapat në menaxhimin e portofolit të projekteve.
Menaxhimi i portofolit
të projekteve kalon në disa nivele, keto janë:
·
Vendosja e gjithë projekteve në një
listë.
·
Prioritarizimi I projekteve të listës.
·
Ndahen projektet në një sërë katigorish
duke u bazuar në llojin e investimit.
·
Aplikohet teoria e portofolit që
inkludon mjetet që tregojnë të skicuara risqet e projektit.
Hapat e rekomandueshme
në procesin e hartimit të portofolit të projekteve janë:
·
Ngritja
e BORDIT për projektet.
o
Ushtorhet roli I lidershipit dhe
artikulohet vizioni dhe zbatohet strategjia.
o
Anëtarët e ketij bordi janë:
§ Menaxherët
e Projektit e projekteve kryesore.
§ Menaxherët
e përgjithshëm.
§ Ata
që identifikojnë mundësitë dhe risqet kryesore që ndesh organizata.
·
Identifikimi
i katigorive dhe kritereve të projektit (katër kategori projektesh).
o
Projekte derivative ose me zhvillim
gradual (kryesisht mbeshtesin proceset)
o
Projektet paltformë (projekte që
mbështeten te proceset aktuale por prodhojnë një produkt të ri (bëhen platform për
ofrimet e tjera si për një plan të ri sigurimesh.)
o
Projekte krejt të reja.
o
Projektet e kërkimi zhvillimit.
·
Mbledhja
e të dhënave të projektit.
o
Për cdo projekt ekzistues apo që
propozohet mblidhen të dhënat e duhura për kriteret e asaj kategorie. Të dhënat
duhet të azhornohen vazhdimisht (bazuar edhe ne projekte të vjetra të asaj
kategorie).
o
Bazuar në të dhënat kërkohet evidentimi
për anët e dobëta të projketit.
·
Vlerësimi
i burimeve të disponueshme. Vlerësohen burimet
(jashtë dhe brenda komapnisë) sipas kohës dhe departamteve.
·
Reduktimi
i projekteve dhe kritereve të vendosura për projektet. Vazhdon
filtrimi i projekteve.
o
A ekziston kompetenca që kërkohet në
organizatë.
o
Sa i përfitueshëm mund të jetë ofrimi.
o
Sa me risk është projekti.
o
A ka një partner të mundshëm për të
ndihmuar projektin.
o
A janë disponibël burimet e duhura dhe
në kohën e duhur,
o
A përdor projekti anët e forta të
organizatës apo mbështetet tëk ato të dobëtat.
o
A ka devijuar projekti nga ajo që
dëshirohet të arrihet nga vlerësimi I fundit.
·
Priritarizimi
i projekteve brenda kategorive.
·
Zgjedhja
e projekteve për tu financuar.
·
Impementimi
(zbatimi) i procesit.
F.
Faktorët kryesorë
në menaxhimin e sukseshëm të portofolit të projektit dhe problemet e zbatimit të
tij
·
Struktura
fleksible dhe liri e komunikimit.
·
Analiza
apo shqyrtimi I mjedisit me kosto me të ulët.
·
KAlimi
apo tranzicioni I qetë gjatë kohës.
·
Rezistenca
e grupeve teknike.
·
Mungesa
e burimit.
·
Propozimet
e Projektit
·
Plani
i zbatimit
·
Palni
i administrimit dhe mbështetjes logjistike.